Ik besef me terdege dat als je wilt groeien, als bedrijf of als mens, je moet blijven leren. Je leven lang. Belangrijk is het daarbij ook om zoveel mogelijk mensen te spreken waar je wat van kan leren. Tijdens één van die ontmoetingen in de begindagen van pro6com in 2009, vertelde iemand mij dat er meer bedrijven zoals pro6com moesten zijn. Wat ik me herinner zie hij iets in de trant van: “Er zijn al heel veel bedrijven die know-how leveren, maar er zouden meer bedrijven moeten zijn zoals dat van jou, die de know-why leveren”. Ik bedankte hem voor het compliment, maar had eerlijk gezegd geen idee wat hij daarmee bedoelde. Dat besef kwam pas veel later, namelijk toen ik leerde dat kennis is opgebouwd uit drie componenten:

  • Know-what: Leren-door-te-gebruiken. Gebruikers gebruiken het technologische systeem vaak anders dan hoe het is ontworpen. Know what kennis ontstaat door de interactie tussen gebruiker en producent of engineer. Klantenvoorkeuren openbaren zich pas wanneer ze het product of de dienst van de aanbieder gebruiken.
  • Know-how: Hoe moeten bepaalde componenten worden ingezet om een werkend geheel te krijgen? Know-how wordt verkregen door een proces van leren-door-te-doen. Hierbij neemt de kennis van hoe je een taak moet uitvoeren toe met de ervaring in de tijd. Deze kennis kan je vastleggen in engineering documenten.
  • Know-why: Waarom werken de bepaalde componenten met elkaar samen om tot die functionaliteit te komen? Dit is de moeilijkste van de drie kenniscomponenten, maar maakt je wel onderscheidend. Neem als voorbeeld: je weet wel hoe je een cake moet bakken (know-how), maar niet precies hoe de ingrediënten elkaar beïnvloeden (know-why). En wat dacht je van een Stradivarius viool? Er zijn heel veel vioolbouwers, maar de ultieme viool is de Stradivarius met zijn unieke klank. Het gebrek aan inzicht bij de concurrent waarom iets bij jouw proces of technologie werkt geeft je een duurzaam competitief voordeel. Know-why wordt verkregen door gecontroleerde studies en simulaties te doen om de principes en onderliggende verbanden te begrijpen van een technologisch systeem: Leren-door-te-bestuderen. Deze kennis kun je vastleggen in engineering documenten en patenten.

Ik vind het belangrijk om dit helder te hebben dat het leveren van kennis dus uit meerdere componenten bestaat en dat die ook op een verschillende manier moet worden gemanaged

Competitief voordeel

Duidelijkheid hebben over de know-why van een technologie kan je dus een voorsprong geven. Het tegenovergestelde is dus ook waar: gebrek aan inzicht in de know-why kan je belemmeren in het bereiken van je doelen.

Zo hebben we een keer gewerkt aan de optimalisatie van een stoomnet en waren we gebonden aan “het feit” dat de druk naar een turbine niet hoger mocht worden dan 10 bar. Op de vraag waarom dat zo was, kon niemand eigenlijk een passend antwoord geven. Toen we dit nader gingen onderzoeken bleken er vlakbij de turbine twee afgeblinde aansluitingen te zitten. Na verder doorvragen en zoeken bleek daar vroeger een andere turbine te hebben gezeten die, inderdaad, geen hogere druk mocht hebben dan 10 bar. Deze turbine was echter al lang en breed verwijderd en vervangen door een nieuwere turbine die een hogere ontwerpdruk had. De limitatie om de voedingsdruk van de turbine te limiteren tot 10 bar was dus gebaseerd op een oude, niet meer relevante, voorwaarde en beperkte het bedrijf om alles uit de installatie te halen wat erin zat.

Broodje aap?

Illustratief voor dergelijk gedrag is een experiment waarbij een aantal apen in een kooi zitten. In de kooi bevindt zich een ladder, waarboven een banaan hangt. Na enige tijd klimt de eerste aap de ladder op om de banaan te pakken. Maar als hij de banaan pakt, worden alle apen natgespoten. Kort van geheugen als apen zijn, beklimt een andere aap de ladder, wederom leidend tot een nat apenpakkie voor alle apen. De boodschap is nu wel duidelijk en alle apen die het lef hebben om de ladder op te klimmen krijgen een pak slaag van de andere apen voordat ze de banaan hebben gepakt. Geen enkele aap durft nu nog om op de ladder te klimmen. En nu komt het: de apen worden één voor één vervangen door nieuwe apen die nog nooit nat zijn gespoten. Iedere keer wordt de nieuwkomer in elkaar geslagen wanneer deze de ladder opklimt richting de banaan. Na enige tijd weten alle apen dat ze de ladder niet mogen opklimmen, want dan worden ze in elkaar geslagen. Het waarom, de know-why, voor het verbod is echter niet bekend bij de nieuwe groep.

Dit experiment toont aan dat veel dingen in organisaties als gewoon worden aangenomen zonder daar vragen bij te stellen waarom iets zo is of gaat. Het is juist die nieuwsgierigheid naar het waarom iets zo is, die het onderscheid vormt tussen lerende organisaties en organisaties met een afrekencultuur. Het gebrek aan de know-why, zoals in het voorbeeld van de optimalisatie van het stoomnet, kan er dus voor zorgen dat je jezelf beperkingen oplegt die er niet(meer) zijn. Wil je écht optimaliseren, stel dan de juiste vragen en probeer te achterhalen waarom dingen zijn zoals ze zijn.

Oh ja…dat experiment van die apen heeft nooit echt plaatsgevonden. Maar dat had je vast al gecontroleerd voordat je aannam dat het echt zo gegaan is.

Heb jij een mening hierover? Tip dan de redactie, dan kunnen we er een blog over schrijven of kunnen we erop reageren en kunnen we er allemaal wat van leren.